LE ANALISI DI MARKETING ESTERNE

Le analisi si articolano lungo due grandi direttrici: quella esterna e quella interna. Detto in parole povere ciò vuol dire che un’organizzazione, che nel nostro caso potrebbe essere un produttore di vino ma anche un distributore, un fornitore di macchinari, un ente di promozione territoriale, un consorzio, un importatore o anche semplicemente un’enoteca, deve analizzare cosa c’è nel mondo esterno (marketing analitico esterno) senza trascurare di guardarsi al suo interno (marketing analitico interno).

Il marketing analitico esterno, quindi, implica l’analisi dell’ambiente dove opera l’organizzazione e in particolare il suo mercato. Il mercato, è bene precisarlo, è composto sia dalla domanda (ossia dalle persone o dalle altre organizzazioni che possono essere interessati all’utilizzo dei beni o servizi prodotti dall’organizzazione) che dalla concorrenza, ma è solo un parte del più ampio ambiente. Quindi le analisi di marketing devono concentrarsi su:

-         La domanda;

-         La concorrenza;

-         Il settore industriale di riferimento;

-         Lo scenario macro-ambientale.

Prima di iniziare la trattazione con esempi degli oggetti dell’indagine va fatta una premessa: le attività di marketing analitico costano, poiché è necessario dotarsi di strutture, di attrezzature, di tempo e talvolta di persone oppure esternalizzare il tutto ad appositi istituti di indagine che però hanno chiaramente un costo. Tutto ciò è però funzionale a prendere delle corrette decisioni e soprattutto bisogna ricordare che se si vuole diventare market oriented è bene partire dalle informazioni del mercato per generare il processo decisionale. Un esempio? È inutile progettare una strategia di esportazione in un mercato estero se non conosco, ad esempio, le consuetudini commerciali di quel mercato, i gusti dei consumatori, etc.

Spesso ci si dimentica dell’utilità delle analisi di marketing proseguendo sulla strada dell’intuito imprenditoriale. Ma la complessità del mondo attuale, sempre più marcata nel settore vitivinicolo negli ultimi anni, impone di passare da metodi appunto intuitivi a metodi più scientifici come questo tipo di analisi. Vero è, altresì, che non bisogna farsi prendere dalla smania di analizzare tutto o peggio dalla cosiddetta “paralisi dell’analisi”: le indagini vanno selezionate in base ai costi, i tempi e alle necessità effettive affinché il costo non superi i benefici.

La domanda è spesso e volentieri rappresentata come un insieme uniforme di persone (ad esempio i consumatori di vino) o di organizzazioni (ad esempio le aziende che acquistano macchinari per la vinificazione) interessate all’acquisto. Tuttavia l’uniformità lungi dall’essere una caratteristica degli anni duemila, visto che ognuno degli acquirenti, siano essi potenziali o reali differisce dall’altro per localizzazione, età, sesso, esigenze, abitudini, comportamenti di acquisto e di consumo, soddisfazione, fedeltà e tanti altri ancora. Sempre per restare nell’ambito del consumatore di vino, per una corretta informazione diventa necessario sapere:

-         quanti sono: ad esempio l’osservatorio sui giovani e l’alcool fornisce indicazioni su quante persone consumano alcolici dai 15 anni in poi

-         dove sono localizzati: a livello internazionale, nazionale o locale

-         quali sono le loro esigenze: ad es. trovare un prodotto in enoteca o in grande distribuzione o visitare la cantina, etc.

-         quali sono le loro abitudini: ad es. comprano vino occasionalmente o costantemente, comprano vino di qualità o meno, etc.

-         qual è il loro comportamento di acquisto: ad esempio sono attratti o no dalla forma della bottiglia, dalla marca, dall’etichetta oppure decidono loro o un familiare o un amico, sono influenzati dalla comunicazione e da che tipo etc.

-         quali sono le loro abitudini di consumo: tutti i giorni, solo nelle festività, occasionale non ripetitivo, etc.

-         quali sono le loro preferenze: vino rosso, bianco etc., purezza o assemblaggi, etc.

-         la loro soddisfazione e la loro fedeltà: sono soddisfatti del rapporto qualità prezzo, quante volte comprano il nostro prodotto, etc.

Questi approfondimenti si rendono necessari perché la varietà dei consumatori implica che le tendenze all’acquisto sono sempre differenti. È utile in questo senso differenziare tra bisogni (ad esempio il bisogno di bere il vino), desideri (il desiderio di un certo tipo di vino) e la domanda che è rappresentata dalla capacità di pagare il desiderio. Ad esempio il bisogno di bere champagne per festeggiare un avvenimento potrebbe tradursi in desiderio di comprare un Dom Pèrignon che però, se non accompagnato dalla capacità di spesa adeguata, rimarrà sempre tale e non si esprimerà mai come domanda.

Come logica conseguenza dell’analisi delle varietà di consumo c’è la necessità di segmentarla ossia di suddividerla in gruppi omogenei (per caratteristiche) e significativi (perché siano d’interesse per l’organizzazione) dei quali uno o più di essi possono essere scelti come target di mercato. È inutile in sostanza sparare nel mucchio: è meno costoso e più redditizio scegliere una clientela target e cercare di soddisfarla al meglio. Anche qualora si producessero differenti linee di prodotti destinate a target differenti, è meglio trattare separatamente ciascun target con una strategia adeguata ricercando eventualmente sinergie tra le strategie individuate.

Nel mercato, oltre alla domanda, ci sono anche i concorrenti che a ben vedere sono di tre tipi: diretti, come nel caso di chi produce il nostro stesso prodotto per lo stesso target, indiretti, che sono sostanzialmente produttori di beni differenti dal nostro ma che sono potenzialmente sostituibili come la birra o le grappe e i potenziali entranti, rappresentati da chi, pur non producendo nulla di simile, potrebbe decidere di entrare in concorrenza diretta perché intravede dei margini di guadagno o delle sinergie. Ad esempio la Foster’s, la Guiness e la Averna che in tempi più o meno recenti sono entrati nel settore vitivinicolo.

Anche i concorrenti vanno studiati approfonditamente per carpirne e compararne l’offerta (in termini di quantità, qualità, distribuzione, prezzo, comunicazione etc.), ma anche le caratteristiche, i comportamenti e gli obiettivi. L’ideale sarebbe di arrivare a inquadrare il posizionamento nel mercato di ognuno dei prodotti destinato ad un determinato target. Il posizionamento è un argomento molto importante e delicato su cui torneremo nelle prossime settimane.

Oltre a domanda e concorrenza, la nostra organizzazione vive in un ambiente costituito in prima approssimazione da un ambiente specifico, detto settore o ambiente competitivo ed uno generale, detto macro-ambiente. Nel settore la nostra organizzazione coesiste con le cosiddette forze competitive, ossia con quelle organizzazioni che per motivi diversi condizionano la nostra attività. Un settore è costituito da più mercati: ad esempio per il produttore di vino c’è il mercato delle bottiglie, dei tappi, dei macchinari, dei distributori, dei clienti/consumatori (quello descritto poc’anzi), etc. Con ognuno di essi il produttore deve instaurare dei rapporti che non sono meno competitivi di quelli che si instaurano con i clienti: ciascuno degli attori sopra elencati ha una propria strategia, una propria forza contrattuale, etc. Con essi si può semplicemente competere ma anche cooperare (vedremo nei prossimi articoli cosa vuol dire e che vantaggi porta). Si pensi a quali pressioni competitive esercita una GDO in termini ad esempio di assortimento, di esposizione e di tempi di pagamento.

C’è infine da studiare il macro-ambiente, quello con cui non si entra direttamente in competizione ma che può comunque condizionarci. È il caso dello Stato, che emana norme, disciplinari di produzione, genera sistemi di controllo, impone tasse, distribuisce sussidi etc., degli organismi sovranazionali, come l’UE o il WTO, dei media, delle associazioni dei consumatori, etc. Può non essere importante studiare gli effetti della riforma OCM del settore in discussione nella Commissione Europea? O monitorare le recensioni fatte dai media a proposito dei propri prodotti? O non analizzare una battaglia portata avanti da associazioni di consumatori sull’uso di solfiti nel vino? Ci sono poi altre variabili da tenere in considerazione: l’innovazione tecnologica (ad esempio nuovi processi produttivi, nuove macchine per la produzione), l’aspetto socio-economico (il sistema paese dove si trova il nostro mercato cresce o decresce? si arricchisce o si impoverisce? etc. ) e l’aspetto politico normativo (si pensi all’effetto sul settore HoReCa delle nuove leggi sulla guida in stato di ebbrezza).

In conclusione, le analisi sono parte essenziale dell’attività di marketing. Esse si riferiscono al mondo esterno e a quello interno. Per quanto riguarda il primo caso, sono oggetto di indagine la domanda, la concorrenza, il settore e il macro-ambiente. Le analisi sono necessarie per non restare sorpresi da cambiamenti dell’ambiente e per prendere decisioni corrette ma non bisogna cadere nella paralisi dell’analisi né sovrastimare le reali necessità di indagine, pena l’incremento dei costi ma non dei benefici.

Stefano Scravaglieri