LE ANALISI DI MARKETING INTERNO

La seconda dimensione del marketing analitico è quella interna, ossia la valutazione delle caratteristiche dell’organizzazione con l’ottica di fornire informazioni sullo stato dell’organizzazione stessa nel mercato, sottolineandone i possibili punti di forza e di debolezza. Spesso si sottovaluta questa componente delle analisi di marketing dimenticando che per sfruttare le opportunità offerte dal mercato (individuabili tramite le analisi di marketing esterno) è necessario valutare attentamente i propri comportamenti, le proprie attitudini e i risultati ottenuti per presentarsi con le “carte in regola”.

Le analisi di marketing interno possono ricondursi alla fase di controllo, impostata in senso continuativo e non occasionale, che in questo senso non sono solo un metro di giudizio per valutare il passato (cosiddetto feed-back) ma anche uno strumento per orientare il futuro (feed forward).

Esistono ovviamente varie declinazioni del processo di marketing interno, che vanno dalla valutazione di alcuni elementi che incidono profondamente sulle performance di azienda fino all’attivazione di un vero e proprio sistema informativo (marketing intelligence) o addirittura di marketing audit. È chiaro che anche in questo caso vale quanto detto a proposito delle analisi esterne, ossia che non bisogna cadere nella trappola della paralisi da analisi, né perdere di vista il beneficio delle informazioni, che di certo non deve superare il costo.

Le analisi di marketing interno devono valutare:

-          I risultati conseguiti: quota di mercato, fatturato, profitto, costi fissi, costi variabili, immagine, soddisfazione, etc.

-          I fattori di offerta: qualità, prezzo, linea e gamma di prodotti, distribuzione, comunicazione, etc.

-          I fattori di capacità: management, automazione, finanza, risorse umane, processo produttivo, etc.

Le analisi, per avere realmente efficacia e per individuare velocemente le anomalie, devono essere continuative. Se si dispone di un budget limitato è meglio allora iniziare da pochi punti critici e poi approfondire in seguito, conservando però i risultati: un controllo efficace deve verificare l’andamento delle variabili nella loro evoluzione storica.

Ad esempio, un produttore di botti destinate alla maturazione del vino dovrà controllare la quota di mercato attuale e la sua evoluzione, i margini del prezzo di vendita rispetto ai costi, quali sono e dove sono collocati i suoi clienti, se sono soddisfatti e fedeli, quanti tipi di botti ha, il processo di produzione e i suoi costi, quali sono le persone preposte alla direzione e quali risultati hanno ottenuto, l’autonomia finanziaria, la capacità di coprire il territorio da parte della rete vendita e così via. Abbiamo elencato già un discreto numero di punti, ma nulla che sia impossibile rilevare dalla contabilità aziendale e dalle analisi di marketing esterne.

Un grande limite del sistema di controllo così come interpretato “all’italiana” riguarda il fatto che esso è stato spesso visto come un controllo sulle persone più che sulle cose. Invece un sistema efficace deve controllare tutte le variabili sopra delineate perché è solo l’insieme di esse che fa scaturire forze e debolezze dell’organizzazione. Se il livello delle vendite del mercato del vino nella sua globalità è in contrazione, ad esempio, possiamo forse accusare il responsabile delle vendite di non essere stato bravo?

Naturalmente per valutare adeguatamente il sistema delle analisi di marketing interno deve prevedere:

-          Che sia fissato un obiettivo da controllare;

-          Che sia stato pianificato come raggiungere quell’obiettivo;

-          Che sia fissato un metro per misurare i risultati;

-          Che si accertino non solo le deviazioni dai risultati ma anche le ragioni delle stesse

-          Che si prendano le misure correttive adeguate

In questo senso è chiaro che il controllo non è sui risultati in sé, ma sul processo attraverso il quale si conseguono quei risultati. Ed è chiara altresì la stretta relazione che esiste da un lato con le analisi di marketing esterno di cui abbiamo parlato, dall’altra con la fase di pianificazione strategica di cui parleremo.

Per facilitare il sistema di controllo spesso si utilizzano degli indicatori espressi come margini (ossia come differenze tra un indicatore ed un altro) o come indici (ossia come rapporti tra due indicatori). La quota di mercato è un esempio di indice essendo data dal rapporto tra la quantità di prodotti venduta dalla mia azienda e la quantità totale di prodotti venduti nel mercato di riferimento. Se le quantità le moltiplico poi per i prezzi, ottengo una quota di mercato a valore (invece che a quantità come prima). Un esempio di margine è invece il margine di contribuzione dato dalla differenza tra fatturato e costi variabili, ad esempio tra vendite di vino e costi di bottiglie, etichette, capsule, etc.).

Indicatori, margini ed indici sono molto utili perché, sia che siano quantitativi (come ad esempio il grado di indebitamento) sia  che siano qualitativi (come l’indice di soddisfazione della clientela), forniscono degli strumenti utili per cercare di capire come intervenire nel processo produttivo per migliorare le performance.

Poniamo che un produttore di vino voglia aumentare il profitto, si presti attenzione a quanti indicatori può fare riferimento ad esempio nei confronti di un rapporto con la GDO:

-          La domanda totale e potenziale di vino

-          La frequenza di acquisto del suo vino (quante volte viene acquistato)

-          La dose di acquisto (quante bottiglie in media vengono acquistate)

-          Prezzo di listino

-          Gli sconti

-          I costi di produzione fissi (personale, macchinari, corrente elettrica, pulizia, etc.)

-          I costi di produzione variabili (tappo, bottiglia, etichetta, etc.)

-          I costi di comunicazione (fiere, brochure, promozioni, etc.)

-          I costi di trasporto

Si potrebbero ulteriormente sezionare ma sarebbe poco funzionale alla comprensione del concetto. Manovrando uno o più di quegli indicatori può far leva sul profitto totale: può aumentare il prezzo, certo, ma può anche può cercare di aumentare la frequenza di acquisto o la dose, può diminuire gli sconti, cercare di contenere i costi, etc. Oltre a questo deve tenere sotto controllo l’andamento di queste variabili nel tempo e nello spazio e l’effetto che il cambiamento di una o più di queste hanno sulle altre.

In conclusione, le analisi di marketing interne hanno un’importanza strategica per l’organizzazione perché individuano le forze e le debolezze. Unitamente alle analisi esterne, che invece individuano le opportunità e le minacce presenti nel mercato, forniscono le basi per cogliere quelle opportunità e/o per prendere decisioni strategiche con la maggior consapevolezza possibile. Vedremo poi come si affronta la fase strategica.

Stefano Scravaglieri